Bürokratisches Monster

QMS?

Block vom 28.04.2021

Liebe Internetfreunde, ich möchte auf die vielen Anfragen eingehen, die die Befürchtung äußern, dass für die Einführung eines QM- Systems nach DIN EN ISO 9001 viel manpower, zeitliche und personelle Ressourcen notwendig sind. Sicherlich, wenn man diese Norm das erste Mal einführt, kann man sich sehr im Normendetail verlieren. Ich kenne Unternehmen, die für die Einführung der Norm ein halbes Jahr benötigten. Danach war das System ziemlich aufgebläht und handwerklich nicht gut umgesetzt. Dann bestätigt die Norm ihren zweifelhaften Ruf: ISO = Idioten sammeln Ordner, QMS = Quatsch mit Soße. Hingegen hat man ein gutes Vorlagensystem und kennt die Schwerpunkte der Norm genau, lässt sich die Norm mit einem hohen Nutzen in 2 Tagen einführen. Ich behaupte sogar, dass mehr als 2 Einführungstage eher zu suboptimalen Ergebnissen führen. Es entstehen häufig sinnlose Arbeitsanweisungen, wie z.B., dass über einen Lichtschalter ein Zettel platziert wird: bitte Licht ausschalten. Was zeichnet ein gutes Managementsystem aus? Ein gutes Managementsystem muss sehr zeitnah eingeführt werden, da sonst schnell das Interesse und somit der Nutzen sinkt. Qualität liegt in dem Spannungsverhältnis zwischen Mitarbeiterzufriedenheit, Wirtschaftlichkeit und Kundenzufriedenheit. Ist nur eines dieser Kriterien nicht erfüllt, dann leiden die beiden anderen Kriterien darunter. Es besteht dann die Gefahr, dass man mit der Einführung des Managementsystems Qualität aus dem Unternehmen herausnimmt. Wie führt man ein QM-System ein, dass die Kriterien: Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit erfüllt? Zunächst bedarf es erstmal eine Betrachtung der Norm als eine Methodik, um eine bestehende Unternehmensstrukur betriebswirtschaftlich zu optimieren. Im Rahmen dieser Methodik bestimmt der Unternehmer und nicht der Theoretiker wo die Reise hingeht. Generell gilt der Satz:“ die Norm muss an das Unternehmen angepasst werden und nicht das Unternehmen an die Norm.“ Der Dreh- und Angelpunkt liegt in der sinnvollen Erfassung des sogenannten Kerngeschäftsprozesses. Es geht hierbei um das betriebswirtschaftliche Durchdenken der Hauptprozesse. Es geht nicht um die Erstellung irgendwelcher Arbeitsanweisungen, in der jeder Arbeitsschritt erläutert wird. In der kooperativen Zusammenarbeit mit einem erfahrenen Unternehmensberater lässt sich der Kerngeschäftsprozess so erfassen, dass seine Schwachstellen aufgedeckt und bewertet werden können. Es können so sinnvolle Maßnahmen getroffen werden, die zu einer Optimierung des Kerngeschäftsprozesses führen. Ist der Kerngeschäftsprozess einmal erfasst, dann ist die Norm zu 75% umgesetzt. Die restlichen Schritte wie: Erfassung der Qualitätsziele, risikobasierter Ansatz, internes Audit, Maßnahmenplan und Managementbericht lassen sich aus dem Kerngeschäftsprozess ableiten.